中国企业ESG战略与实践白皮书：放眼长远，激发价值-贝恩&《哈佛商业评论》.pdf

放 眼 长 远 ，激 发 价 值 中国企业ESG 战略与实践白皮书 1 寄语 如果评选 2022 年的商业热词，ESG 一定会位列其中。在追求长 期主义、践行企业社会责任、提升增长确定性的新商业文明浪潮 中，众多企业正在投身 ESG 建设。过去两年来，《哈佛商业评论》 中文版也始终对 ESG 话题保持密切关注，推出专栏、榜单等，呈 现企业的 ESG 实践案例。 在这一过程中，我们发现，在冲突与多变的大背景下，环境（E）、 社会（S）与公司治理（G）却已经成为企业发展道路上的共识。 无论基于双碳、共同富裕的国家顶层战略，还是追求高质量的经 营目标，抑或是实现全球化发展的远景，ESG 都已经成为重要的 解题思路。 但同时，大量国内企业对于ESG理论框架、指标维度、实施战略等， 尚缺少系统的了解。再加上国内外市场环境的差异，一些海外的 理论与实践很难直接指导国内企业的 ESG 建设，也拖慢了战略实 施的步伐。 这也是我们与贝恩携手，推出这本白皮书的重要原因。我们希望 通过对相关信息的梳理、对企业的问卷调研、对先行企业的案例 深访，系统呈现 ESG 相关信息，助力企业更好地制定 ESG 战略 并推动其落地。 其中，我们会通过数据与案例解答那些企业普遍关心的问题。比 如，ESG到底是什么，它和社会责任、可持续发展的区别是什么？ ESG 战略应该由谁来规划？谁来负责落地？行业内是否存在 ESG 最佳实践值得借鉴？有没有哪些误区是可以提早被发现和避免 的？是否有一套 ESG 行动路线图，可以让企业按图索骥，有步骤 地推进 ESG 战略？ 一直以来，《哈佛商业评论》坚守长期主义理念，而 ESG 自诞生 之日起，便在助力企业规避经营风险，校准发展方向，看向长期 增长。因此，我们希望通过这次的调研、报告，为更多企业带来 启发，让我们在长期主义的共识下，共建可持续的商业社会。 麻震敏 《哈佛商业评论》中文版 新媒体主编 新增长学院发起人 2 近年来，全球共同面临气候变化、新冠疫情、地缘冲突等事件的 影响，企业经营宏观环境不确定性与日俱增。在中国，随着国家“双 碳”目标和共同富裕战略的提出，经济发展模式向兼顾环境和社 会福祉的新模式转变。在此背景下，企业如何提升风险管理和应 对能力，如何向可持续发展新模式转型，越来越多的企业将目光 投向 ESG。 ESG 是兼顾经济效益、环境和社会影响和公司治理的企业评价体 系，其核心是可持续发展价值观。对企业的评价体系从财务绩效 体系向ESG体系转变，背后是从股东视角向利益相关方视角转变， 是商业文明的一次重大变革。当企业规模和利润不再是判断企业 好坏的唯一标准，如何满足各方关切，如何将业务战略和 ESG 战 略有机统一，成为企业必须认真回答的时代命题。 在和中国企业的接触过程中，我们发现大部分国内领先企业已经 认识到 ESG 的战略意义与长期价值，并且做了很多有益的尝试。 但另一方面，很多企业普遍存在ESG覆盖不完整、将实施ESG 定位为成本支出而非战略收益、ESG 与业务割裂、未建立体系化 推进机制等问题，阻碍了企业充分利用ESG转型最大化价值创造。 本次白皮书基于贝恩多年以来的丰富的 ESG 和可持续发展领域的 咨询经验，结合受访中国企业的领先实践，呈现全球 ESG 体系下 的中国特点、中国企业ESG现状，并就如何平衡ESG和业务增 长建言献策。我们建议，企业要最大化 ESG 价值，需要厘清 ESG 与业务的关系、明确ESG定位，优选合适的ESG议题，制定目 标并细化举措，对业务模式做出必要调整并提供组织保障。 此外，白皮书中还系统性地提出 10 步走助力企业规划并落地 ESG 战略，涵盖全面诊断、制定愿景、拉通战略、构建治理体系、勾勒 转型路径等在内的十个要点，希望帮助广大中国企业致胜长远。 邹娟 贝恩公司 全球合伙人 大中华区能源转型业务主席 中国区可持续发展业务主席 寄语 3 陈龙 阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴集团可持续发展管理委员会主席 伴随所有者经济过渡到参与者经济，好企业定义从“赚很多钱”到 “为社会创造很多价值”转变，而过渡的桥梁便是 ESG。 陶景文 华为董事、华为可持续发展委员会主任 中国的企业想要在未来构建全球化的高质量竞争力，或许可以参考 华为的历程，思考如何通过ESG或可持续发展，在商业活动中创 造社会价值，并在实现社会价值的过程中获得新的商业机会，形成 良性循环，使企业在全球化的商业秩序中迈向基业长青。 任富佳 老板电器总裁 ESG 给企业带来的不是负担，而是长期的投资。企业要持续的生 存和发展下去，不能只是追求眼前的商业价值，而是要看到长远 的社会价值，这是由可持续发展的愿景和目标决定的。 寄语 4 乔健 联想集团高级副总裁、首席战略官和首席市场官 宁德时代ESG相关负责人 在充满不确定性的时代，ESG 重新定义了“好公司”：企业不仅要 追求商业价值增长，更要为环境、社会、人类福祉创造价值。企业 践行 ESG 要坚持长期主义，将 ESG 理念与企业战略、核心业务、 品牌愿景高度契合，只有这样才能够打造一个良性循环，实现长期 的成功。 不同行业的企业在ESG战略规划和实施落地角度侧重各有不同。 整体而言，企业首先需要提高对ESG理念的认同和重视度，让企 业能够充分认知到ESG的本质是帮助企业去提升企业管理以及应 对未来的挑战，从而收获长期利益；二是建议企业落地和推进 ESG 战略规划中，充分借助来自整个行业 ESG“生态系统”各方资源的 合力，共同促进可持续发展。 刘列 OPPO副总裁、全球营销总裁 同可持续发展、CSR一样，ESG也是OPPO长远发展中的重要考 量。在过去几年，全球的形势发生了重大变化，可能性与挑战性并 存。在“不确定”的环境中，我们反而更应该冷静下来，寻找“确 定”的因素，从而把握企业的前行方向。ESG 评价体系作为衡量企 业发展潜力和前景的新型标准，其价值理念可以帮助我们不断优化 OPPO 的经营与发展。 寄语 5 罗硕瀚 腾讯ESG工作组联席主席、腾讯公司CFO ESG 与腾讯的发展基因和企业文化是一脉相承的，ESG 的概念一直 融入到我们的生产、运营和产品的理念中。腾讯在创业之初，就有 一种朴素的产品观——努力用技术去解决用户的需求和痛点。随着 业务快速发展、数字技术快速迭代，腾讯更加深刻地认识到担当社 会责任的紧迫性，不断思考“科技如何向善”这一时代命题。2019年， 腾讯将使命愿景升级为“用户为本，科技向善”，作为对用户、产 业和社会发出的新承诺，希望能够发挥产品、技术和平台的服务能 力，为环境、社会等公共议题探索解决方案。 James Mitchell 腾讯ESG工作组联席主席、腾讯公司CSO 随着国际市场和资本市场对ESG的日益关注，系统化的披露框架 得以推出，我们将视之为上市公司的最新披露标准，并从长远增加 透明度的方向稳步前进，定期向相关方披露公司在ESG方面的思考、 探索与实践。 苗佳宁 OPPO助理副总裁、战略与业务发展中心负责人 ESG作为企业发展的行为准则，其价值理念可以帮助我们以更健康、 更长久的目光审视企业的经营和发展。因为系统性的ESG一旦形成， 可以成为反哺业务的内驱力，助力公司健康、长久的经营。 寄语 6 致谢 特别感谢以下企业对于本报告做出的贡献 *以上排名不分先后，以中文名称首字母为序 7 摘要 ESG， 即 环 境（Environment）、 社 会 责 任（Social） 和 公 司 治 理 （Governance），是关注企业环境、社会、治理绩效而非财务绩效，衡 量企业可持续发展能力的评价体系。对企业的评价体系从财务绩效体系向 ESG 体系的转变，是商业文明的一次重大变革。这个过程中，企业需要结 合 ESG 视角重新审视公司业务战略，制定清晰的 ESG 战略，并对商业模 式和运营模式做出必要调整，以求达到股东价值和社会价值的最大化。 目前，中国的 ESG 体系和全球 ESG 体系既有统一性，也呈现出一定的中 国特色。这要求中国企业在制定 ESG 战略时，既要符合全球框架，又要结 合中国国情，并立足自身业务和行业特点。 为了更好地协助广大企业制定规划ESG战略并付诸实践，《哈佛商业评论》 中文版、贝恩公司共同面向高科技、先进制造、消费品等多个行业的企业， 就 ESG 现状展开调研，并且总结了中国企业 ESG 落地的进展和挑战：企 业普遍重视并展开行动，但是在战略融合和标准统一层面存在一定的困惑 和难点。 想要实现 ESG 转型，贝恩建议，企业需要充分认知 ESG 的长期必然性和 对业务长期发展的必要性，并且从战略、商业模式、体系保障等方面做出 适合自身企业和行业特点的安排：厘清ESG与业务的关系，制定ESG远景、 目标和战略，调整业务模式，完善组织保障。此外，我们提出了一套由 10 个步骤组成的可持续发展转型的道与术。 需要强调的是，在 ESG 转型过程中，企业要坚持长期主义，通过 ESG 强 化竞争优势，从而提升可持续经营能力。本次研究中，我们还深度访谈了 七家不同行业的企业，并将分享各家企业所采取的 ESG 举措和相应的成果 及未来目标，为企业 ESG 转型提供有意义的借鉴和与启示。 目录 CONTENTS 8 1. 全球ESG体系下的中国特点 9 2. 中国企业ESG关键进展和挑战 11 2.1 关键进展：普遍重视，开始行动 12 2.2 核心挑战：战略融合，标准统一 17 3. 如何做到ESG转型 19 3.1 厘清ESG与业务的关系 20 3.2 制定ESG战略 23 3.2.1 优选ESG议题 23 3.2.2 制定目标并细化举措 25 3.3 调整业务模式 27 3.4 完善组织保障 29 3.5 ESG转型10步走 32 3.6 坚持长期主义 35 4. 优秀企业案例分享 36 案例一 | 阿里巴巴：参与者经济时代下，重新打造绿色标准 37 案例二 | 华为：科技助力可持续发展 42 案例三 | 老板电器：押题长期投资，推动业务生态整体转型 46 案例四 | 联想集团：数实融合、内生外化，构建良性商业生态环境 49 案例五 | 宁德时代：自己先上阵，再积蓄行业力量 52 案例六 | OPPO：产品、技术、心智成为推动ESG建设的三条主线 54 案例七 | 腾讯：将 ESG 融入企业文化与发展战略 57 9 全球 ESG 体系下的 中国特点 1. ESG， 即 环 境（Environment）、 社 会 责 任（Social） 和 公 司 治 理 （Governance），是关注企业环境、社会、治理绩效而非财务绩效， 衡量企业可持续发展能力的评价体系。可持续发展能力，既指企业自身 可持续经营和盈利的能力，也指企业发展不以损害环境和社会福祉为前 提，从而使得整个社会、环境更可持续的能力。 ESG 是企业社会责任（CSR，Corporate Social Responsibility）这一理念的进一步演 化。相较于CSR，ESG理念的涵盖范围更加 全面，体系更加健全，与业务的关系也更紧 密。CSR强调的是企业对于社会的回馈，其 与业务的关系相对割裂，企业的 CSR 行为常 常是点状活动。ESG则强调公司商业价值与 社会价值的统一，其与业务的关系更加紧密， 需要企业做体系化的设计才能做好。 目前，中国的 ESG 体系和全球 ESG 体系 既有统一性，也呈现出一定的中国特色。这 要求中国企业在制定 ESG 战略时，既要符合 全球框架，又要结合中国国情，并立足自身 业务和行业特点。 在全球范围内，环境（Environment） 因素逐渐形成共识，“双碳减排”、绿色环 保成为国际通用课题。 2015 年 12 月，第 21 届联合国气候变化大会（COP21）通过《巴 黎协定》，明确提出了到本世纪末，“将全 球平均温升保持在相对于工业化前水平2℃ 以内，并为全球平均温升控制在 1.5℃以内付 出努力”。2020 年 9 月 22 日，在第 75 届联 合国大会一般性辩论上，中国正式对外宣布 “二氧化碳排放力争于 2030 年前达到峰值， 努力争取 2060 年前实现碳中和”。去年下半 年以来，伴随《中共中央国务院关于完整准 确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工 作的意见》（以下简称《意见》）和《2030 年前碳达峰行动方案》为首的各领域“双碳” 政策文件陆续发布，确定了中国碳达峰碳中 和的 “1+N”政策体系的基本框架。《意见》 是实现碳达峰目标与碳中和愿景的指导性文 件，发挥了“1”的统领作用 “N”包括了电 力、钢铁和水泥等重点领域和行业实施方案， 以及科技支撑、能源保障、财政金融价格政 策等“双碳”保障方案。中国碳减排已经形 成了从顶层设计到落地执行的完整政策框架。 为实现 2060 年“碳中和”的目标，中国预计 需要实施比《巴黎协定》更为严格的减排路径， 这也意味着中国经济将全面向低碳化发展转 型。 在社会（Social）方面，中国更强调共同 富裕、乡村振兴。共同富裕是全面富裕，不 仅包括物质上的富裕富足、精神上的自信自 强，还包括环境宜居宜业。乡村振兴由“保 护环境”转向“生命共同体”，深化了对自 然生态的认知，把自然“外在于人”的关系 转变为“生态系统是一个有机生命躯体”的 内在“生命共同体”意识。 对企业的评价体系从财务绩效体系向 ESG体系的转变，是商业文明的一次重大变 革，企业经营的核心从以股东价值最大化演 变为兼顾股东价值和社会价值。这个过程中， 企业需要结合 ESG 视角重新审视公司业务战 略，制定清晰的ESG战略，并对商业模式和 运营模式做出必要调整，以求达到股东价值 和社会价值的最大化。 10 全球 ESG 体系下的中国特点 11 中国企业 ESG 关键进展和挑战 2. 在本次研究中，《哈佛商业评论》中文版联合贝恩，面向 21 家中国公司就 ESG 现状展开调研，涵盖高科技、先进 制造、消费品、新能源等多个行业的领军企业。我们结合 这些企业的领先实践，并结合贝恩中国的实际项目经验， 总结出中国企业当前在 ESG 从战略到落地过程中的四大进 展和四大挑战。 12 中国企业 ESG 关键进展和挑战 一、中国企业普遍重视 ESG。调研表明， 100% 的受访企业都将 ESG 作为公司未来 5 年的战略 议题之一（图 1），其重要程度已经比肩研发创新、数字化转型等议题。 中国企业越来越清晰地意识 到企业在整个社会中所承担的重要角色，并愿意为整个社会的可持续发展“承担责任”和“做贡献”。 近期，在整体经济增长疲软、外部宏观环境变化等众多不确定性的影响下，调研显示，受访的企 业在ESG领域的重视程度不降反升，长期投资ESG的趋势未曾改变。事实上，宏观环境的不确定性、 冲突的增加，愈发凸显企业在社会和环境方面的重要性，同时 ESG 的价值与主张也能帮助企业有效 的管理相关风险的发生。 图1 全部的受访企业都将ESG相关的话题作为公司未来5年的战略议题之一 2.1 关键进展：普遍重视，开始行动 13 中国企业 ESG 关键进展和挑战 图2 约80%的受访企业的业务都受到近期外部不确定事件的影响，但这些事件也让超过半数的公司进一步加强了对ESG的 重视程度 具体看，约 80% 的受访企业的业务受到外部不确定事件（如新冠疫情，国际地缘冲突等）带来 的负面影响。尽管提升公司的财务表现仍是未来重点，然而，近期事件进一步提升了受访企业对于 ESG 的重视程度，接近 60% 的领先企业进一步加强了对 ESG 的重视程度，另外则保持不变（图 2）。 如某受访企业指出，以往的上市公司，往往只定期披露财务报告，虽然这些数据也可以让外界了 解到公司的经营与盈利状况，但是这些财务数据是缺乏“温度”的，财务数据所能展现的只是企业 的一部分，并不能完整地展现企业精神和企业面貌，外界也难以从中进行深入感知和挖掘，而 ESG 报告所披露的内容，使企业的形象更加立体、更加全面，从而全方位帮助企业防范风险、提升竞争 优势。 14 中国企业 ESG 关键进展和挑战 图3 中国上市企业ESG报告披露比例突破性增长，但与本土领先企业及世界其他交易所相比仍差距明显 二、ESG 信息披露企业显著增加。一方面各主要交易所对 ESG 信息披露要求不断提升，另一方 面越来越多的投资机构也将企业 ESG 信息作为投资的重要决策依据。香港联交所要求所有在香港上 市或拟在香港上市的企业自 2020 年起强制披露 ESG 信息。上交所和深交所虽然尚未对 ESG 信息披 露做出强制要求，但是一直在积极制定相关标准并征询意见，可以预期未来两个交易所对上市公司 的 ESG 信息披露要求极有可能升级为强制。事实上，上交所、深交所针对某些特定行业企业以及重 点排污单位设定了相应的强制披露要求。截至目前，已经有 29% 的 A 股公司披露了 ESG 相关信息， 这一比例比上一年提升了 5 个百分点。沪深 300 公司的 ESG 披露比例已经高达 90%。而在我们所调 研的公司中，100% 都披露了 ESG 信息。随着上市公司 ESG 信息披露不断完善，未来，ESG 披露或 将从鼓励逐步过渡到强制（图 3）。越来越多的投资机构将 ESG 纳入投资决策流程。目前已经有近 5000 家机构加入全球负责任投资倡议 (PRI)，管理的资产超过 120 万亿美元。而中国的签约机构已 经超过 100 家，并且在快速增长。投资机构对 ESG 的重视正在倒逼企业加强 ESG 信息披露。 15 中国企业 ESG 关键进展和挑战 三、关注领域日趋多元。调研显示，在关注度超过 60% 的议题中，环境、社会、治理等领域均 有多个议题入选（图 4）。企业关注领域日益多元化反映的是企业目标从单纯追求业绩增长，向兼顾 财务、环境和社会可持续发展的转变。 在环境层面，随着利益各方对气候变化相关问题的关注以及国家政策的牵引，目前已经在公司层 面反映出来，双碳减排成为受关注度最高的议题。企业对于双碳减排的认知也逐渐加深，关注重点 从自身直接排放和能源相关的间接排放（范围1和范围2）拓展到减少整个供应链的碳排放（范围3）。 例如，联想设置了推动供应商减碳的具体考核指标，目前91%的供应商设置了减碳目标。在社会层面， 企业内部多元化和员工权力和福利和公司发展息息相关，也受到普遍重视。值得一提的是，调研表明， 中国企业对于 ESG 的理解愈发完整、多样化，比如，超过 60% 的受访企业将社区公益、供应链及合 作伙伴管理、网络安全和数字隐私、公司治理等议题纳入了核心 ESG 议题。 图4 节能减排、企业员工和多元化是企业在ESG方面重点关注的子领域 16 中国企业 ESG 关键进展和挑战 四、越来越多企业设立专门部门推动 ESG 工作。调研中，有 1/3 的企业由投资者关系（IR）、 公关（PR）、企业政府关系（GR）等部门兼职负责 ESG，另外 2/3 的受访企业则成立了专门的部门 负责 ESG 相关工作（图 5）。ESG 专门组织的设立是 ESG 在企业内部战略地位的直接映射，ESG 组 织架构设置也能反映企业 ESG 相对于业务的定位。 部分受访公司已经逐渐形成在董事会、管理层、执行层的三层管理架构体系（图 6）。比如，阿 里巴巴在董事会层面设立可持续发展委员会，负责战略制定和监督；在企业管理层设立了可持续发 展管理委员会，负责日常统筹和管理；并在各个业务单元设立ESG工作组，包括战略规划和运营部门、 各个部的工作小组等。腾讯在董事会下设企业管治委员会承担 ESG 监督职责，并由公司管理层组成 ESG 指导团队，负责 ESG 战略和指导战略落地；执行层面则由业务代表团队负责，由各业务、职能 部门对应的 ESG 议题驱动者组成，采取敏捷沟通模式实时同步项目进展。 图5 有接近70%的受访公司设立了专门的ESG部门推动相关工作 17 中国企业 ESG 关键进展和挑战 调研中，我们了解到，许多受访企业对于 ESG 与业务之间的关系、如何实践 ESG，以及 ESG 在 企业中的定位不甚清晰，面临诸多内部困惑和外部挑战。 第一，企业内部对于 ESG 的内涵和重要性尚未形成统一的认知：无论是公司高层还是员工，尽 管在不同程度上都知晓 ESG，但是对于 ESG 内涵尚无清晰认知，导致对于 ESG 的讨论无法深入。在 公司管理层，对于 ESG 的重要性存在争论。因此，在公司内部，首先是在管理层，拉齐对 ESG 内涵 和重要性的认知非常关键，是开展一切 ESG 工作的前提条件。而企业一把手对 ESG 的重视程度往往 决定了企业对 ESG 重视程度的上限，一把手的深度参与是确保 ESG 战略成功的关键。 第二，企业内部尚未厘清 ESG 与业务之间的关系，业务战略与 ESG 战略尚未融合。约 30% 的 受访企业认为 ESG 意味着将会牺牲企业利润（图 6）。有受访企业指出，在推广 ESG 过程中，如何 平衡财务指标和非财务指标是一个难点。兼顾各方利益，在企业利润与可持续性发展间取得平衡绝 非易事。虽然这一矛盾在短期内仍十分突出，但大部分受访企业相信在中长期，ESG会融入商业运营， 并且不会和利润产生冲突，关键是要做到企业业务战略与 ESG 战略的充分融合。 2.2 核心挑战：战略融合，标准统一 图6 约30%的受访企业认为ESG会牺牲一定的企业利润 18 中国企业 ESG 关键进展和挑战 第三， 在没有厘清 ESG 与业务之间的关系，得到业务部门的支持的情况下，ESG 容易成为 ESG 单一部门的事情，缺乏体系保障。在这种情况下，ESG 工作与业务线脱节 , 缺乏与业务部门之间的 协同合作。 ESG工作也容易变成以ESG报告发布和评级提升作为唯一要务，企业从而丧失了利用 ESG 提升竞争力的机会。 第四，缺乏统一的披露体系，评级机构差异化大，导致企业无所适从（图 7）。 图7 企业在ESG推进过程中面临的主要困难和挑战 国际范围内已经形成多个 ESG 相关信息披露体系，包括国际可持续发展准则理事会（ISSB）、 全球报告倡议组织（GRI）、气候变化相关财务信息披露工作组指南（TCFD）、CDP环境披露框架等， 但是，互相之间缺乏统一性。 同时全球有超过 80 家 ESG 评级机构，各评级机构评价的方法论、口径、覆盖范围差异巨大，国 际评级标准往往不能完全适应中国国情，导致企业无法适从。正如某企业负责人指出：“海外通用 的 ESG 评估体系和框架在中国市场上可能会存在一定的水土不服的情况。同时，由于语言障碍、数 据质量等各方面的因素，国际评估机构可能缺乏对中国本土市场的深入研究与覆盖。” 19 如何做到 ESG 转型 3. 20 如何做到 ESG 转型 风物长宜放眼量，ESG 是长期主义，想要修好这门课程，企业需要充分认知 ESG 的长期必然性 和对业务长期发展的必要性，并且从战略、业务模式、体系保障等方面做出适合自身企业和行业特 点的安排，做长期投入，通过 ESG 强化企业竞争优势，提升可持续经营能力。 调研中，100% 的受访企业认同“ESG/ 可持续发展理念能为企业带来价值”（图 8）。具体看， 43% 的受访企业表示，ESG 是未来企业增长的主要推动力，此外，有 1/3 的受访企业认为“ESG 对 企业增长起到明显的辅助支撑作用”。 3.1 厘清 ESG 与业务的关系 图8 100%的受访企业认同“ESG/可持续发展理念能为企业带来价值” 21 如何做到 ESG 转型 实际上，ESG 可以为企业带来多重价值，防范风险的同时，实现提质增效。首先，良好的 ESG 表现能够帮助企业识别、管理并降低风险，避免价值破坏，还可以降本增效，收获长期利润。其次， 在满足合规要求之余，若企业将 ESG 作为积极应对变化的突破点，以快制快，能够获得政府和相关 部门的补助。ESG还是企业升级战略，维护老客、拓展新客、增加收入的重要途径。此外，有研究表明， ESG 表现优秀的企业对人才吸引和人才保留都更加出色。最后，ESG 可以帮助企业拓宽融资渠道、 降低融资成本。 但是，仍然有超过1/5的受访企业认为，尽管ESG会带来长期价值，可是就当前阶段而言， ESG 的价值暂时不明显。想要破局前行，贝恩建议，企业要充分厘清 ESG 与业务的关系，明确 ESG 定位。基于 ESG 与业务之间的关系，贝恩归纳出以下四种类型。 1. 合规止损 未来的经济将是可持续发展经济，ESG 合规是企业参与未来竞争的门票。践行 ESG 可以帮助企 业减低在环境、社会、治理层面的风险，避免经营或者市值受到这些风险的影响。在环境层面，企 业要严格遵守相关的环境保护、碳排放法律法规。欧盟即将在2023年开始试点碳边境调节税（CBAM）， 对高碳产品进出口开征碳税。尽管试点阶段将只限于五个行业并只针对企业直接碳排放，但是未来 有扩大征收范围的趋势。该机制及未来其他国家可能出台的类似机制，将对中国出口企业产生直接 影响。企业需要未雨绸缪，提早对自身碳足迹进行核算和管理。在社会层面，企业需要关注员工权益、 数字安全、用户隐私、人权保护等方面的合规。在公司治理层面，守法经营是企业安身立命的根本， 也是必须遵守的底线，还要高度重视董事会治理、反舞弊、反垄断、反洗钱工作，持续加强合规治理。 2. 间接促进业务增长 若企业将ESG和业务有机结合，能间接为业务提供增长动力。ESG可以帮助企业提升品牌形象， 获得各方的正向反馈。如腾讯 ESG 负责人在访谈中表示，通过将 ESG 因素融入管理预期中，可以帮 助公司预判并把握潜在的业务机遇，有效提升了持份者对公司的认同度、公司整体美誉度和在资本 市场的信誉度。 22 如何做到 ESG 转型 3. 直接促进业务增长 ESG也可以带来新的业务增长机会。在新能源电池领域耕耘多年的宁德时代，终于在2020年 后迎来电动车需求大爆发，如今宁德时代占据了全球动力电池市场1/3的市场份额，年销售额超 过1300亿人民币，市值突破万亿。联想则针对企业和用户低碳减碳的需求推出碳补偿服务（CO2 Offset Services）并推出了全球首款通过碳中和认证的笔记本电脑。联想的碳补偿服务已经在全球大 部分地区持续推广了数年，可以让客户通过购买联想产品实现自身的碳中和。这项服务的核心在于 联想对自身产品生产、运输和使用过程中碳足迹的精准测算，以及将这些碳足迹转化为由权威组织 认可的碳中和许可证。 4. 企业穿越长周期的保障 在提振业务发展的同时，领先企业意识到，要成为“百年老店”需要实现公司价值与社会价值的 统一，将 ESG 融入到经营中的理念为企业穿越长周期提供保障。阿里巴巴认为 ESG 根植于其企业使 命愿景当中，ESG 为企业长期战略提出了清晰指向。 23 如何做到 ESG 转型 ESG 战略既要考虑到与企业业务之间的关系，又要考虑到利益相关方的期望，运用议题实质性 评估矩阵对 ESG 议题进行评估是领先企业的普遍做法。企业需从 ESG 议题对业务的重要性（对业务 收入 / 利润、品牌形象价值、核心业务能力的影响）和对各利益相关方（员工、政府和监管机构、 供应商、合作伙伴、用户、公众等）的重要性入手，评估各项议题的优先级（图 9）。象限 I 中的议 题无论对于业务还是对于利益相关方均十分重要，因此需要特别重视。象限 II 中的议题由于对于业 务特别重要，需要持续投入。象限 IV 中的议题则特别需要注重与利益相关方的沟通，回应利益相关 方关切。象限 III 议题主要以监控和合规为目标。 3.2.1 优选 ESG 议题 3.2 制定 ESG 战略 图9 企业需从对业务的重要性与对各利益相关方的重要性，进行议题实质性评估 24 如何做到 ESG 转型 在议题实质性评估过程中，企业管理层深度参与以及利益相关方的广泛参与均十分重要。企业 管理层最清楚公司未来的业务战略，因此更能准确评估各ESG议题对于企业业务的影响。贝恩相 信 ESG 的变革早在信息收集阶段就已经开始，企业管理层更早、更深入的参与进来，也是企业推动 ESG 变革的最佳实践。企业也需要识别利益相关方并通过多种形式收集利益相关方的反馈。可采用 电话讨论、调查问卷、实地访谈以及会晤等多种形式确定利益相关方对各 ESG 议题的关注程度。 在议题实质性评估基础上，企业要借助 “矛”和“盾”的思维模式识别哪些议题可以作为防御之盾， 哪些议题可以成为进攻之矛（图 10）。所谓“盾”是指那些为企业利益相关者所关心的议题，企业 可以从中获益或者形成竞争优势。例如 ESG 风险、政策合规、人才选用预留等；而“矛”则是企业 可以嵌入到产品服务之中，作为差异化卖点向客户沟通的议题。在这样的项目上，企业应该更加激进， 不满足于政策合规，针对行业痛点大胆革新。 图10 企业要借助 “矛”和“盾”的思维模式，识别哪些议题可以作为防御之盾，哪些议题可以成为进攻之矛 25 如何做到 ESG 转型 在制定企业 ESG 目标时，领导者应当具备雄心壮志，以远大的目标来鼓舞人心，同时拆解成阶 段性目标落地。调研显示，大多数的企业以跟随合规为主，但是，受访的领先企业普遍拥有更加高 阶的目标： 3/4 的企业目标将 ESG 做到行业领先，另外 1/4 则要把 ESG 打造成差异化竞争优势（图 11）。 3.2.2 制定目标并细化举措 图11 3/4的企业目标将ESG做到行业领先，另外1/4则要把ESG打造成差异化竞争优势 26 如何做到 ESG 转型 考虑到资源局限，贝恩建议公司在制定目标时采取更加精细化的方法，按照议题分别制定目标。 贝恩定义了四种目标水平，即积极、主动、行业领先和差异化竞争优势（图 12）。对于“矛”一类 的议题，可以制定较高的目标，对于“盾”一类的议题，要求可以适当放松。在设定具体的量化目标时， 企业可以通过对标，确立合理的量化目标。 在定义好目标之后，需要定义具体的 ESG 项目或者举措，以确保 ESG 目标实现。企业可以从现 有的 ESG 举措或者项目为出发点，筛选那些既具有可行性同时能产生良好效果的项目或举措。如果 有必要，也可以增加新的项目。所有的项目都要定义明确的负责人、OKR 和行动计划。 图12 贝恩定义了四种目标水平，即积极、主动、行业领先和差异化竞争优势 27 如何做到 ESG 转型 3.3 调整业务模式 目前，绝大多数的中国企业认为其业务模式将因 ESG 而做出调整。调研结果表明，几乎所有的 受访企业会对业务模式做出调整，有的甚至是颠覆性调整（图 13）。 图13 几乎所有的受访企业会对业务模式做出调整，有的甚至是颠覆性调整 ESG 转型意味着要将 ESG 理念融入运营，企业需要在研发、采购、生产、物流、销售和产品回 收等环节进行调整。 研发环节。开发新技术和低碳产品解决方案。如华为研发出了数据中心“全液冷方案”，将设备 散热功耗下降了 96%。 采购环节。采用低耗能、可再生、可回收的环保材料和工艺技术。将供应商的碳排放、人权等合 规因素纳入考量。如宁德时代将可持续发展要求纳入新供应商准入审核条款，并邀请第三方机构按 28 如何做到 ESG 转型 阶段向上游供应链开展负责任矿产审核，落实对供应商的环境与社会责任风险管理，确保产品和服 务从源头上符合可持续发展的要求。 生产环节。加大使用节能技术、可再生能源，建设环境友好工厂。如老板电器建设的未来工厂， 生产效率提升了 45%，生产成本反而降低了 21%。联想在印刷和组装电路板时，凭借低温锡膏技术， 相较传统方法减少了 35％的能耗和碳排放量。 物流环节。采用智能化、电动化的运输工具。如阿里巴巴投放电动无人物流车提供末端配送，并 正在研发自动驾驶卡车，用于面向城市的配送场景。 营销环节。 激发消费者的环保、低碳意识。OPPO 与澳洲珊瑚礁修复基金会合作，通过 AR 技术 向大众普及大堡礁珊瑚生存危机。 回收环节。 建立产品回收体系，最大程度循环再利用废弃物。如华为建立全球终端产品回收系统， 让废弃物得到最大程度的循环再利用。阿里巴巴在 2021 年“双十一”期间开展了包装箱回收活动。 29 如何做到 ESG 转型 3.4 完善组织保障 面临未来宏观环境的不确定性以及ESG的确定性，贝恩建议，广大企业需要立足自身资源和能力， 结合内外部治理，完善 ESG 落地保障体系。 组织保障体系包括组织架构、治理架构、考核激励体系、管理流程、人才和文化、系统工具等 6 个方面（图 14）。 图14 组织保障体系包括六个方面