与未来对标——能源互联网价值重述及海外应用解析-埃森哲.pdf

与未来对标 — 能源互联网价值重述及海外应用解析 前言 能源世界正在经历一场根本性转变，新的能源世界已经展现在我们面前。在传统的 能源世界中，能源是一种有限、集中式开发、单向输送的大宗商品。而在新能源世界 中，能源更加充足而清洁，分布式电力更加便捷并可以双向输送，并且无论是企业用户 还是个人用户都能享受到按需定制的能源产品和服务。 经济发展、能源战略调整及用户需求的多样化促使政府和能源企业思考新能源世界 的蓝图。而能源互联网和能源市场化相辅相成，成为新能源世界的加速器。 自从中国政府正式提出“互联网+智慧能源”的指导目标以来，埃森哲持续关注“能 源互联网”的内涵、愿景与市场演进途径，并与国家能源局、中国能源研究会等权威机 构以及主要能源企业的专家保持着密切交流，思考能源互联网在中国发展的环境、问题 和挑战。 在此前的研究中，我们通过建模测算了中国能源互联网的市场规模到2020年将超过 9400亿美元，约占当年GDP的7%。 通过与中国能源研究会的合作，我们对中国能源电力企业高管进行了问卷调研。我 们发现受访高管普遍认为能源互联网将对现有中国能源产业链产生冲击，产业链的变局 首先来自需求侧。但是受访高管也认为对于如何捕捉能源互联网技术带来的协同效应和 市场机遇，他们在战略层面上并未做好充足准备，因此他们对转型创新大多持谨慎态度。 那么，国外电力企业同样面临能源互联网带来的冲击，他们又是如何应对，对中国企业 又有哪些借鉴意义？ 在本次研究中，埃森哲将借助国外先进企业的最佳实践，帮助国内电力企业回答以 下问题： 传统能源电力企业在市场化中面临更多竞争。他们如何保持竞争力？国外企业有哪些经验？ 能源互联网使能源电力企业发展环境更加复杂多变。传 统能源电力企业如何获得新的 增长动力？国外企业在做什么？ 中国能源电力企业新旧动能如何切换，需要哪些新能力？ 与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析2 新与旧的博弈 现在 与未来对标— 能源互联网价值重述及海外应用解析 3 电力企业收入与电量需求脱钩 新能源技术的发展和效率提升、产消 合一者脱网使得电力企业销售收入不再与 电力消费量紧密相关。能源行业新进入者 抓住这一时机，借鉴其他行业经验推出了 创新的商业模式和产品。 例如为脱网的能源用户设计的可移动 太阳能发电系统，不但集成了小型储能系 统，还可以直接在太阳能发电系统上接入 电气设备、或者利用APP控制和管理电气 设备用能。这些融合了新能源应用技术和 图1：欧美、亚洲公用事业企业财务S曲线变化 资料来源：Fjord，埃森哲数字互动营销 2005 100 800 1,000 1,200 1,400 2010 2016 收入 毛利率 欧洲 2005 50 450 500 550 2010 2016 收入 毛利率 北美 2005 100 400 600 800 1,000 1,200 2010 2016 收入 毛利率 亚太 与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析4 数字化技术的解决方案, 为寻求个性化用能 的用户提供了良好体验，并进一步加剧了 传统能源产品和服务的收入下滑。在这样 的变化下，能源企业应该如何应对呢？我 们利用S 曲线，分析了电力企业收入及毛利 率的发展趋势，一般在能源需求的增长速 度逐渐低于 GDP的增长速度时，欧洲及北 美市场的传统电力企业比亚太市场的企业 更早达到了传统业务的顶端，传统公用事 业企业的收入从快速增长进入了下降通 道，即S曲线的尽头（如图1所示）。 5与未来对标— 能源互联网价值重述及海外应用解析 能源用户消费行为的变化导致电力的 服务属性被放大。埃森哲最新的能源消费 者研究显示，能源用户在选择电力供应商 时不仅考虑供电安全和价格，还更关注能 源产品和服务是否独特并符合自己的需 求，能源供应商是否提供了无缝化用户体 验，能源供应商是否能利用数字化工具帮 助自己管理能源消费。而在竞争性电力市 数字技术和能源用户消 费行为的变化，放大了 电力的服务属性，差异 化市场正在加速成长。 场中，甚至有70%的熟练使用数字化工具的能源用户希望从能源供应商及其合作伙伴那 里获得分布式能源发电产品组合。 而政府提出的提高能效、抑制碳排放、增加可再生能源发电、支持“脱网”等都将 导致电力企业收入增长与电力需求脱钩。 IDC在其2015年能源洞察中显示，未来五年欧洲公用事业企业获得最多收入的新业务是 针对企业用户的能源管理服务、 配网服务（传统电力配送外的服务）、电动汽车充电，紧 随其后的是分布式能源发电和储能产品、智能建筑服务 1 。 在The Economics of Load Defection报告中甚至预测在2050年的纽约，电网供电 将成为分布式发电的备用电源，商业企业使用脱网分布式发电量占95% 2 。 S曲线的含义 至少在19世纪晚期商界就已使用S曲线一词，但直至20世纪60年代，埃弗雷特 罗杰（Everett Rogers）出版了 《创新扩散》（Dif_fusion of Innovation）一书，该术语才得到广泛应用。 本文中将S 曲线用于说明一段时期内的企业财务绩效的变化：创业初期业绩增长缓慢，收入缓慢增长；随着产品的 吸引力扩大，企业经历爆发期，收入也随之快速增长；而当市场趋于饱和，模仿者出现时，过时产品随即被更好的产品 所取代，企业收入下降。 图2：能源互联网的生态价值网络 储能 发电 硬件使能 辅助网络服务 供应商 1 大容量电力 开发和管理商1 数字化发电 优化商3 分布式服务 和聚合商4 可再生能源 自发电者2 销售 数字化能源 销售1 能源集市 管理商3 互联解决方案 供应商4 能源和 服务经纪人2 交易 能源交易和 支付使能者1 虚拟能源 市场管理商3 能源共享 平台供应商2 输送 智能电网 运营商1 平台运营和 服务商3 能源IOT 使能者4 平台 接入商2 计量 表计服务商 1 数据服务和 洞察提供商3 IOT平台 供应商4 数据Hub 使能者2 传感器 供应商 1 能源路由器 供应商 2 多能源“走 廊”供应商 3 通信供应商 4 商业服务 和平台供 应商 1 Uber类的 现场人员 提供 2 柔性员工 使能者 3 充电服务 供应商 4 管理服务 能源管理 运营商 1 需求响应 管理者 2 资产管理 优化商 3 消费级储能 供应商和优化商 2 能源市场制造商 3 可再生能源发电促进能源存储解 决方案供应商的出现 能源互联网比单一能源网络 需要 更细分的管理模式和管理者 用户需求多样化、个性化促进能源服 务市场发展，吸引跨行业竞争者进入 基础设施供应商通过“ 硬件即服务” 进入能源互联网 6 与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析 新生态，新伙伴 当今，能源互联网的生态系统已远比 传统电力价值链复杂。靠上下游供需关系 维系的传统电力价值链在“产消合一者” 出现后变为环形（如图 2所示）。而在能源 互联网时代，更多的新业务和新角色出现， 生态内的企业需要进行多边合作，价值链 演变为价值网。 能源互联网生态系统中， 参与主体更加多元化， 传统价值链演变为多边 合作的价值网络。 除传统的电力发、输、配、售、调度外，能源互联网中还出现了新玩家：能源服务、 能源管理、能源存储、硬件使能。即使是传统价值链中的角色，也细分出了数字化发电 优化供应商、分布式能源服务商和能源聚合商等新角色。 能源互联网生态系统能够吸引多样化的新进入者，正是由于这些企业嗅到了这一市 场的巨大价值。他们意识到，能源行业的价值不再仅仅体现在能源销售的利润，而是取 决于由用户数量和市场份额带来的衍生价值。这些企业不但可以依托互联网平台提供整 合的B2B和 B2C能源产品和服务，还会借此平台延伸至相邻行业（例如家居和零售），以 创造价值更大的跨界服务市场 3 。 OVO能源公司依靠固定资费产品打开市场，利用技术降低成本和提升服务，并捕捉 到客户对价格的敏感的特点，与比价网站合作，发挥互联网在售电中的优势，为用户提 供标准化的电力供应商的更换手续。他们还与地方政府合作，建立能源零售平台。 有迹可循 未来 国内电力企业也将在中国市场开放后面临国外公用事业企 业类似的变革、挑战、压力。但通过借鉴国外企业的实践经 验，国内传统电力企业在能源互联网时代的发展将有章可循， 并可借助深厚的电力行业知识实现因地制宜式创新。 7与未来对标— 能源互联网价值重述及海外应用解析 图3：欧洲电力市场发展进程及企业应对 1990hyphen.uc2000年 欧洲市场化初期 （发售竞争） · 没有系统化的报价策略 · 对客户需求不了解 · 商务流程混乱 · 新进入者无电力市场经验 · 剥离劣质资产 · 根据电价设计发电计划 · 垄断地位受到动摇 · 扩大了电力交易范围 · 应对变革投资巨大 · 电力技术和数字技术结合 · 增加可再生能源投资 · 灵活的价格策略 · 关注用户体验 · 拓展辅助服务收入 · 参与多个电力市场 · 关注用户需求和综合能源服务 · 多样化冲击传统企业 · 新利润分配者加入 · 应对变革的投资巨大 2000hyphen.uc2015年 欧洲电力市场走向成熟 （充分竞争） 目前 能源互联网初期 （发展替代能源、脱网） 挑战企业应对 8 与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析 重塑核心业务 欧洲是电力市场化的先锋，传统电力 企业摸索出市场化不同阶段的发展特点， 探索内部能力提升模式，重新进行资产布 局，增加用户忠诚度，重塑新形势下的核 心竞争力。这些经验值得中国企业借鉴学习。 欧洲市场化初期，各国政府虽然采取 了稳健的步骤，但是仍给传统电力企业带 来了空前的挑战。传统电力企业没有系统 化的市场报价策略，对客户需求不了解， 商务流程混乱，甚至缺乏市场化的销售策 传统电力企业总结市场 化各阶段特点，探索内 部能力提升模式，重新 进行资产布局，增加用 户忠诚度，重塑新形势 下的核心竞争力。 略，同时还要应对新进入者的低价竞争。在此阶段，传统电力企业只能出售或关闭财务 表现欠佳的发电企业，并购新公司拓展客户数量和服务区域，在短期内重塑投资者信 心，同时提升自身对市场的认知能力，探索根据市场价格制定发电或购电计划的方法， 保持在发输电领域的核心竞争力。 在竞争性电力市场走向成熟后，传统电力企业探索出了市场化经营的模式，但是政 策的改进和激烈的竞争也使其垄断地位受到威胁。在这一阶段，电力企业认识到不提升 自身能力以降低运营风险和成本，不但无法通过价格战占据市场，反而会使企业陷入财 务危机。因此传统电力企业借助丰富的电力经验和知识，借助数字技术预测用户需求并 制定相应的发购电和报价策略，积极参与长期和短期交易市场以降低采购或销售风险， 围绕用户需求提供电力相关的增值服务，挖掘辅助服务市场价值。 这些应对策略迫使独立的电力零售企业提高了销售电价，电力产品和服务种类日渐 丰富，整个市场进入理性发展阶段。如图3所示。 以德国为代表的未来电力市场将完善储能和调度功能，使电力供应更加灵活、有弹 性、可以容纳大规模可再生能源。但是长期关注于流程改造和合规性承诺降低了电力企 业在动态变化市场中的竞争力和响应速度。因此，企业应思考如何通过战略规划的调整 和关注用户需求来实现弹性运营和业务发展。 电力企业的困惑可以从转变运营模式开始，即围绕用户需求、建立敏捷的数字化运 营模式，激励员工一起实现变革和创新。为此，企业发展战略也应从长期规划转为设计 思维驱动的敏捷迭代，并将电力设备和技术的丰富经验与数字化技术融合以优化业务成 本，同时借助合作伙伴的力量快速推出新产品新服务，最终实现更快的市场响应速度。 增强运营的弹性 9与未来对标— 能源互联网价值重述及海外应用解析 寻找新动能 能源互联网可以为中国能源行业带来 五大价值点： •能源基础设施的互联 •能源形式的互换 •能源技术数据与信息技术数据的互用 •能源分配方式的互济 •能源生产与消费商业模式的互利 为了获得能源互联网的 五大价值，传统能源电 力企业需要重新思考商 业模式和管理方式，构 建新竞争优势。 但是，能源互联网给传统能源电力企业带来低碳发展、灵活电力产品和服务供应、 大量分布式可再生能源调配的压力。显然，传统经营模式和营销理念已经过时，能源电 力企业需要重新思考商业模式和管理方式，构建新竞争优势。 德国发电企业的自我救赎 Mainova能源公司在德国电力市场化之前是一家典型的政府所有的火电企业。从 2003年到2014年 Mainova顺应德国市场化进程，实行了八次重大变革，使企业重获活 力，现在成为电力、燃气、可再生能源和服务供应商，是德国大型区域性能源企业 之一。 当德国政府要求垂直一体化电力企业业务分拆后，Mainova的电网业务被分离出 来，其发电业务首先面临挑战，需要独立安排发电业务。为此Mainova积极参与每 4小时 报价的交易系统，并根据市场需求制定发电计划。当德国在2007年引入负电价机制后， 为了降低煤电机组停机的损失，Mainova开始提供燃气发电业务，这不仅能够获得调频 辅助服务的收入，还能够参与德国日前现货市场交易，降低了负电价机制的风险和损 失。借助燃气发电和可再生能源发电的灵活性， Mainova进一步与高科技企业合作开发 了电力日内交易与发电计划排程协同优化系统，降低了企业运营成本和风险。 除传统的电力业务外，Mainova 更是积极参与到可再生能源利用和能源服务之中。 Mainova发现用户对能源独立的要求高涨，而且他们的能效意识更明确。能源用户希望 从一个供应商那里获得多种能源以实现能源互补和更实惠的价格，并希望从供应商那里 获得更多的节能方法和免费咨询，甚至房地产企业也希望电力企业能够提供大型建筑物 制冷或能源管理的一体化解决方案。不但如此，用户参与的“公民债券”也在投资于节 能 服务公司。这些变化导致传统的集中式发电和天然气销售收入萎缩，公司不得不重新 思考盈利模式。现在，Mainova不但为用户提供可再生能源发电系统的安装和租赁服 务，还建设了电动汽车充电站，并与Book-n-drive公司合作推出电动汽车共享服务。由 于有保障的付款，公司在分布式可再生能源和能源服务方面获得了良好利润。 4 与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析10 提前布局新业务 11与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析 当遇到市场机遇时，大部分能源企业 采取审慎的态度。他们认为首先要增强核 心业务的竞争力，在市场成熟后再推出新 业务，这样才能降低企业运营风险。 当传统能源电力企业还沉浸在挖掘传 统业务的剩余价值时，新进入者已经在攫 取能源互联网中的新价值机遇。例如NRG 公司建立了一个大型太阳能发电社区，用 户签订20年期的固定支付合同，并可以获 得电费积分 5 。 Sonnen电池公司建立了电 池业主的虚拟社区，社区内的用户可以在 虚拟能源池内参与点到点的能源交换和能源交易 6 。这些“门口的野蛮人”正在革新能源 行业的各个方面，从用户互动、资产管理、数字化运营到灵活的价格机制。 殊不知，这“一动一静”的两种趋势叠加在一起，会给传统能源企业增长带来更大 的风险。当大多数传统能源企业意识到危机来临，却为时已晚。如图4所示。 从领先能源电力企业的最佳实践发现，一些企业已经为迅猛增长的分布式即插即用 能源提前布局，利用数字技术和开放式创新向增长型业务变轨。例如SolarCity与特斯拉 合作提供集成的光伏发电、存储和电动汽车解决方案。 当传统能源电力企业还 沉浸在挖掘传统业务的 剩余价值时，新进入者 已经在攫取能源互联网 中的新价值机遇。当大 多数传统企业意识到危 机来临，却为时已晚。 图4：创新产品和服务爆发后令传统企业坐失良机 市场渗透 企业已经无法阻止 新能源技术 新能源用户 新竞争者 企业无法与之抗衡 企业无法觉察 时间 大爆炸式创新 产品及服务 传统产品及服务 英国的独立电力供应商拥抱技术、 抓住用户喜好，蚕食6大集团的市场 与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析12 英国的大多数公用事业企业直到 新进入者的变革成为“新常态”时才 开始醒悟并感受到变革的紧迫性。正 如英国6 大电力集团面临的变革压力, 他们目前虽仍然占据 86%的用户市场 份额，但是在过去四年中他们的用户 市场份额下降了13% 7 。 在过去几年，具有破坏性创新的 独立供电商之所以能够为用户提供更 好的价格和服务，就在于他们能够熟 练使用数字化工具降低风险和运营成 本。例如他们看准上游价格迅速下降 周期，在短期和现货市场上买电，再 以透明、简单的收费模式通过多种渠 道进行营销。他们还鼓励用户间电力 需求在一定比例内的灵活调度，并与 政府、技术企业合作推出新商业模 式。随着用户对独立供电商的信任 与日俱增，他们不断推出新业务模 式并吸引更多新进入者，形成了良性 循环。 而六大集团由于传统资产配置和 发展战略的制约，转型速度缓慢，主 要方式是剥离低效率发电资产、在稳 固售电市场的基础上向更有附加值的 领域发展。例如EON在 2016年将全球 范围内的化石能源发电资产拆分出 去，成立Uniper 公司，随后集团重点 放在发展为用户提供能源使用的解决 方案上 8 。 Centrica公司在2015年将 大型发电场几乎全部关停或转为后备 电厂，2016年成立Centrica交易公司 和 Centrica分布式能源公司，售电资 源重组为面向居民和商 业的销售部门 9 。 图5：能源互联网各阶段特点及企业实践 特点 做什么 · 传统企业主导市场格局 · 分布式能源被加速吸纳 · 新竞争者积极试点摸索 · 物联网基础设施加快部署 ·“ 服务集成者”成为优选转型 目标 · 产消合一者规模猛增 · 分布式能源即插即用 · 能源服务平台亦成为全天候能 源管理和交易平台 ·新商业模式便于能源数据快速 变现 · 电力交易价格充分由市场形成 ·中国“能源生产与消费革命” 愿景实现 ·能耗增长率与经济增长率彻底 脱钩 · 能源交易与消费高度灵活民主 ·成功能源企业的数字化、差异 化竞争力凸显 · 竞争性售电配电市场 ·能源需求侧管理的服务市场进 行平台化竞争 · 科 技企业与能源企业形成竞合 · 人才“比特管理瓦特” · 时空调度模式发展成熟 · 成立可再生能源公司、并购新 能源企业：Eneco、 RWE、 EON、AGL、EDF等公司 · 提供可再生能源服务： - GE电厂服务 - Solpad、 Solar City、特斯拉： 光伏+储能方案 · 虚拟电厂、微电网：AGL · 综合服务平台：British Gas建立 了集成多能 源产品和服务的平台。 · 分布式能源整合方案：TXU Energy与Solar City提供交钥匙 工程、以租代买模式 · AI+储能实时调节分布式能源 入网：Upside利用机器学习和 人工智能管理储能设施，降低 可再生能源对 电网的压力。 · 区块链：RWE 与 Slock.it合作 开发并试点了用于EV充电计费 和交易的解决方案 能源企业仍需努力· 能源共享平台： Sonnen整合 分布式技术为社区提供能源共 享服务 · 供需匹配平台：Open Utility 利用电表数据和用户需求提供 实时供需分析和匹配，用户可 从此平台选择电源种类和地 点、供应商。 1 有容乃大 2 平台论剑 3 无远弗届 4 乾坤易位 短期长期 ENGIE借助多样化合作加速转型 利用第三方平台。ENGIE利用C3 公司IOT平台建立洞察力为驱动的企 业文化。此平台用于管理来自于智能 终端的大量数据并处理高性能需求 14 。 ENGIE与移动应用的领先企业Kony合 作，利用其移动应用开发平台以加速 移动应用投入市场的时间，缩短用 户、 合作伙伴和雇员之间的响应时间 15 。 利用第三方的优势。为了确保 ENGIE走向新的 IT生态系统，公司与 Thales签订了五年的合作协议，利用 Thales的系统每天24小时监督其信息 系统。这样，ENGIE可以更好监控网 络威胁的变化，为用户提供最佳的安 全保障环境，特别是工业企业的现场 资产安全保障 16 。 与其他组织的合作创新。为了业 务创新，ENGIE聘请了全球知名的设 计创新机构Fjord公司共同为商业用户 和家庭用户设计新的数字服务业务。 这一协作涵盖了重新设计并推出的传 统能源商品服务以及具有市场破坏力 的创新服务的设计。 ENGIE还正在开 发能够优化城市供暖和制冷系统性能 的算法，致力于通过创新来提高城市 和社区的能源效率。由Climespace ， CPCU和 ENGIERéseaux运营的Nemo 项目计划优化52个这样的网络，为超 过 100万个家庭和 500万平米的商业 空间提供服务 17 。 建立开放式创新平台。ENGIE Digital是 ENGIE的一个开放式创新组 织，用以汇聚员工和合作伙伴进行创 新活动 18 。 投资于分布式可再生能源和科技 公司。ENGIE在 2016年投资了太阳能 发电企业、储能公司、分布式发电集 成公司、能源管理公司 19 。在此之前， ENGIE还收购了数据分析平台供应商 Retrof.shorticiency ，建立了能源审计数据 分析平台，使用其软件，ENGIE可以 降低50%能耗 20 。 13与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析 找准定位，携手合作 能源互联网生态中的每个角色都有各自的价值机遇 和所需能力。角色定位的关键是理解不同角色的特点、 明确自身的核心价值、找准未来的发展方向。为此企业 需要明确目标（我们做什么、和哪些伙伴合作）；定义 改进规则（获取信息、持续学习改进、响应需求）、积 极实践新业务。 传统的电力企业除继续承担既有的发电和输电商的 角色外，还可以向分布式发电商、数字化发电优化商或 输电平台服务商转型。而那些创新型电力零售商也可能 投资于集中式可再生能源发电场而延展自身价值链。 例如Con Edison公司与其他公司合作建立了太阳能 发电虚拟电厂 10 ，进入分布式可再生能源发电领域。公司 还参与了TransActive Grid项目，与合作伙伴开发并运营 了分布式太阳能发电交易平台。该平台支持区块链技 术，为交易各方提供服务 11 。 而且在能源互联网时代，企业未来的竞争优势不仅 仅取决于自身优势，更主要的是所在生态系统总体优势 以及企业在生态系统中的价值。因此能源企业选择新朋 友并建立紧密的合作关系将加速传统能源企业和合作伙 伴的整体竞争力和价值提升。 如澳大利亚电力企业通过合作获得新能力和新收 入。澳大利亚能源零售价格不断上涨使用户对能源管理 的需求增加，而同时政府对能源服务市场的公平竞争也 发布了新的政策 12 。这些促使配网公司从其他合作伙伴那 里获得相关能力，而不是投资于固定资产来自建能力。 知名的电力供应商EnergyAustralia已经与Redback Technologies等新兴能源服务供应商合作，为用户提供 增值产品和服务 13 。这些企业能够为用户提供智能设备和 应用、家庭自动化系统、太阳能光伏和电池等新技术。 这样可以将合作伙伴原有的商业竞争力（如分布式能源 系统租赁、电信服务）和能源企业现有产品（如天然气 和电力）整合，抓住用户需求获得新收入来源。 朋友间的合作可能有多种方式，如平台服务、战略 伙伴、创新联盟、投资合资等等。但这些合作的目标都 是使企业灵活并快速响应市场需求。ENGIE的多样化合作 堪称典范 。（ 详见案例：ENGIE借助多样化合作加速转型） 14 与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析 重新分配资本投入 应对变革的投资巨大，增加可再生能 源入网、培育新业务、智能化解决方案实 施等都需要长期的资本投入。电力企业的 传统做法是进行重大的同行间并购或者基 于当前利率的长期资本投资。但是能源互 联网时代的投资收益已经不再基于拥有的 资产价值。监管部门、投资人和消费者认 为传统的资本投资并无法满足低碳能源需 求和用户对分布式发电资产充分利用的要 求。为此企业迫切需要通过转变投资模式 降低资本支出，例如转向基于产出的投资 能源互联网时代的投资 收益已经不再基于拥有 的资产价值。投资人正 在将资本转移到能源互 联网的新领域以获得更 有效的投资回报。 模式或投资于数字化。埃森哲研究显示通过面向用户的智能电网解决方案可使配网资本 支出降低30% 21 。 与此同时，投资人正在将资本转移到能源互联网的新领域以获得更有效的投资回 报，例如将传统电气基础设施投资转投向分布式能源；减少资本支出而加大与能源服务 商、初创企业的合作，利用设计思维模式开发投资少、迭代快的新产品或新服务。 一些前瞻性的传统电力企业已经在转变其投资策略。例如ENGIE在 2014年推出了一 家名为“ ENGIE新风险投资公司”的基金公司，预算为 1.15亿欧元，用于获得开发阶段的 初创公司的股份。到目前为止，该公司已有 14个投资项目。 ENGIE还在近期推出了 ENGIE Fab平台，用以激励技术类的、商业类的或管理类的创新，如ENGIE Fab收购了 EVhyphen.ucBox，一个电动汽车充电解决方案的领先企业 22 。 这些行动将转变投资人、电力企业的投资动机，进而提升企业向用户提供更多服务 体验的能力。 转换新旧动能 与未来对标 能源互联网促进了多种能源的综合利用和新兴业务市场的 出现。因此能源业务也从单一能源的供应变为多种能源产品和 服务的有机整体。核心业务与新业务的平衡发展、变革时机和 变革风险等成为摆在传统能源电力企业面前的最大问题。 究竟如何在新竞争环境中保持优势？需要具备哪些新能力？ 15与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析 图6：企业可持续发展的适时变轨 新增价值 领先企业发展路径 利用全局观适时变轨 核心业务更有弹性 在新业务成为新常态前 布局，培育新核心业务 企业可持续发展的适时变轨 核心价值 传统核心业务 新核心业务 16 与未来对标 —能源互联网价值重述及海外应用解析 利用全局观转换新旧动能 能源互联网带来的冲击使很多传统电力企业措不及 防。大部分企业只能通过解决发展中面临的单个问题应 对挑战，如优化分布式可再生能源的接入、缩短用户响 应时间等。很少有企业能够利用系统方法和数字技术制 定综合应对策略和未来的发展路径，例如依靠业务的纵 向整合，发展综合能源服务业务；整合分布式发电预测 分析、能源管理和储能系统的综合解决方案、建立创新 中心培育新业务、或者重新规划资源分配等。 利用全局观切换新旧动能是指传统能源电力企业不 仅要利用新技术对核心业务进行改造以使其迸发出新活 力，还要认清发展趋势适时变轨，在核心业务没有进入 衰退期前主动推动业务变革，培育新的“业务引擎”并 合理进行资源分配，确保整个企业的有机增长。如图6 所 示。 在适时变轨的过程中，企业应采用系统化方法，平 衡四个“变量”：不断增长的资本投入、优化运营和维 护成本、满足政策变化或监管需求、投资于智能化解决 方案。例如企业可以通过改变投资模式减少投资总量， 统筹规划多速IT部署或数字化员工等智能方案降低运营成 本。因此全局观的适时变轨和系统化资本重分配将帮助 企业实现从核心到增长的可持续发展。 利用全局观适时变轨是指传统能 源电力企业不仅要利用新技术使 核心业务迸发出新活力，还要主 动推动业务变革，培育新的“业 务引擎”并合理进行资源分配， 确保整个企业的有机增长。 “公用事业企业希望了解未来是什么样的，或谁 是下一个市场领导者。战略投资的另一关键用途是 了解这些企业并降低并购风险。”⸺EIP机构CEO AGL、英国国家电网、Fortis、 TEPCO等企业纷纷通 过投资成为可再生能源企业的合作伙伴或少数股东。这 与市场化变革初期电力企业为了短期内提升财务绩效而 并购有明显区别。 图8：Eneco的转型：走在前列 荷兰Eneco能源公司:“欢迎新世界”, 利用新能源和数字技术建立永不过时的 能源服务公司 Eneco是欧洲传统电力企业转型 的先锋，从2000年开始，Eneco不 断并购、扩张、分拆。该公司勇于放 弃传统发电市场转型为完全的可再生 能源供应商，投资于用户、社区、合 作伙伴和其他利益相关方以成为服务 供应商。Eneco未来发展战略是建立 一个开放给第三方的服务平台，促进 家庭服务市场的增长。 Eneco的成功转型首先源于欢迎 变革的观念早已根植于企业发展过程 中，其次则是公司在运营环境、新资 产投资、交付创新体验等三方面的变 革努力。 支持变革的运营环境 2007年开始企业转向可持续发展， “欢迎新世界”成为公司新的座右铭， 旨在利用新能源和数字技术机遇，建 立一个可持续的永不过时的能源服务 公司。2007年响应气候组织的号召， Eneco先于其他能源企业放弃化石能 源发电而转向绿色能源发电，制定了 以可持续发展和用户为核心的发展战 略。 Eneco在 2015年成立了EI V（ Eneco Innovation 15. https://www.kony.com/resources/press-releases/global-energy-leader-engie-selects-mobile-leader-kony-accelerate-its 16. “Thales to Ensure the Security of ENGIE s, Digital Transformation Plan” ENGIE press release June 23, 2017, www.engie.com 17. http://www.engie.com/en/group/strategy/digital-transformation/ 18. http://www.engie.com/en/group/opinions/open-innovation-digital/usine-nouvelle-isabelle-kocher/ 19. 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